9月15日，吉林油田新木采油廠木南區腐蝕結構技術研究項目已完成商務洽談，進入實施階段。這個廠工藝所負責此項目的黃麗敏說，以往此類項目立案要技術、安全、財務、法律4個部門逐個簽字，并報經廠總工程師、經營廠長、廠長審批，需要7個步驟�，F在只需上述4個部門聯合會商和總工程師審批兩個步驟，工作效率明顯提高。
這是吉林油田流程再造工作體現在基層的一個縮影。2017年6月開始梳理整合后試運行、今年1月開始正式運行的流程再造工作，是吉林油田繼擴大經營自主權之后，再三年深化改革出手的頭一個關鍵性動作，也是吉林油田推進老油田高質量發展的重大舉措。
強化價值鏈意識，深層次梳理問題清單
吉林油田已開發近60年，資源品位差、開發難度大等問題日漸突出。2013年，作為集團公司擴權改革試點單位，吉林油田運用創新思維，實現了變中求進，改革取得了喜人成果。
然而，在看到發展潛力的同時，吉林油田也發現了諸多制約企業高質量發展的深層次問題：機關部門審查審批意識強缺乏服務職能、機關與基層責權不清導致互相推諉、關鍵核心業務流程復雜運行效率低等。內控管理上權責不清、審批環節多、業務鏈條長、運行效率不高。
再三年深化改革是碎片化進行，還是整體化推進？工作中的責、權是一清二白對等歸位，還是老樣子齊抓共管主次不分？公司管理層痛下決心：自我剖析，從革命性的變革入手，清除影響企業發展的病灶，打造健康高效發展的企業價值鏈。
基于強化企業價值鏈的視角，吉林油田開展了全公司范圍的管理現狀大調查，并引入外部權威管理咨詢機構，由企管部門牽頭，采取訪談座談、現場調研、問卷調查、網絡互動等方式，對企業管理現狀進行全層級、全領域、全方位覆蓋問題調研，先后訪談11位公司管理層領導、48個單位部門計70余位副處以上干部，召開30余場座談會、專題會，發放1600余份問卷，梳理出14大項311條核心業務問題。問題集中指向內部管理體制、運行機制、管控模式。
權責對等歸位，科學編制解決方案清單
在調查研究梳理出問題清單的基礎上，吉林油田從強化頂層設計入手，成立流程再造課題研究項目部，公司主要領導擔任項目長，抽調24名處級、25名科級和24名管理專家專門投入此項工作，并聘請普華永道管理咨詢團隊參與項目運行。按照“權責梳理、流程優化”的原則，制定下發“流程再造操作指南”，按照“大流程、端到端、責權歸位、風險受控、簡潔高效”的原則，重新構建業務流程體系。
運用波特價值理論，引入RACI專項管理工具，重新評估業務價值、梳理業務創造價值過程，明確了納入流程管理的業務范圍及管控該業務流程間的承接關系。以管服分開、獨立監督、權責對等、閉環管理為原則，構建業務流程框架。
重新分配業務權責，推動權責對等歸位。圍繞核心業務，明確機關、基層參與業務管理的角色定位和對等權責，管理由傳統的條塊分割的職能定位向業務流程環節的價值定位轉變，解決責權重疊、越位、錯位問題。
重新設計業務流程，構建獨立監督機制，防控風險兼顧效益。針對部分流程審批程序復雜等問題，理順工作流轉關系，授權部門、基層自主制定及固化，實現縱向上厘清層級、合理放權，橫向上明確分工、跨部門合作。并將審計監督獨立于流程體外，不再干涉具體業務運行，實現陽光審計。
經過半年的梳理整合優化試運行，今年1月，吉林油田全新的核心業務流程投入運行。
簡潔高效受控，優化程序理順業務清單
吉林油田企管法規處副處長楊強告訴記者，通過實施流程再造，優化內部工作程序和表單，公司共梳理出40張核心業務清單，繪制了217個核心業務流程圖，對7583個內部工作程序、69個流程表單進行優化。
目前，全油田業務流程從551項2102個步驟，優化為217項1281個步驟。其中，業務表單精簡過半，減少審批環節129個，取消56處公章用印。
在吉林油田土地管理中心，記者看到，以前長期用地管理需要該中心審批的有7步，流程再造后減少為4步，簽“官僚字”的環節沒有了，簽字人的責權匹配了，更為基層減輕了負擔。而長期用地審批在基層單位精簡更為明顯：由當初的17步減少為5步。審批走上了“高速路”。
“以往下來檢查工作，電話一會兒一個�，F在兩個小時沒有一個電話�！痹诓稍L中，新木采油廠副廠長劉金國笑著跟記者打趣。這得益于流程再造中的授權管理。
通過采取單項授權、條件授權、定時授權等形式，將逐級授權分解落實到部門、單位和崗位，縮短業務鏈條、增強業務辦理的靈活性，提高便捷水平。同時完善部門內部授權機制，當有審查審批權限的人員不在崗時，必須對其他人授權，確保人走事能辦，以此提高工作效率。據了解，僅新木采油廠機關科長審批權限就增加到24個，科員審批權限增加到27個，權限由個位數上升到“2字頭”。
吉林油田還創造了獨具特色的RACI權責工具，即部門和單位分為管理部門、監督部門、支持部門、專業部門和二級單位5個角色，分別賦予不同的業務權限和職責：屬于R角色的，承擔主體責任；屬于A角色的，審批任務，承擔管理責任；屬于C角色的，只能提供指導和咨詢，不參與決策、不參與審批、不承擔責任；屬于I角色的，結果告知他即可，無權干涉具體業務運行。這樣就形成了各司其職、各負其責的管理責任網絡。
兩級機關改革，一直是企業的老大難問題。通過流程再造，縮短了管理鏈條，重新劃分了部門職能，較好地解決了制約企業發展的組織矛盾。僅從審批環節上看，就減少了129個。部門工作內容減少了，機關的重疊機構和富余人員充分顯現出來。
流程再造不僅轉變了機關的職能，更帶來了基層基礎工作的大變革，釋放了一線活力。在吉林油田扶余采油廠油氣處理中心站，崗位員工田雪菊告訴記者，以前崗位員工的學習筆記每人都有六七本，技術學習、設備學習、企業文化學習等內容都要求有專門的記錄本；整合后，現在一本筆記就記錄了所有的崗位需求內容。
在新木采油廠采油八隊，隊長張海峰感觸更深。他說，現在一線站隊的考核重點放在油氣生產主營業務上，合并黨群、績效等考核輔助項，真正為基層減負。他們的管理活動由原來的72項精簡為43項，降幅為40%；基礎資料由原來的126項精簡為71項，降幅為43.7%。崗位員工精力都投入到了現場，回歸了基層業務的本位。