經營管理人才的繼任與開發

    經營管理人才繼任與開發計劃過程正在變成戰略性企業規劃的重要部分。有關組織變革、國際性擴張以及冒險與創新的決定越來越取決于管理人才的可獲得性。
    當前，朗訊、可口可樂、施樂、金寶湯、吉列、寶潔等美國的一些大的跨國公司出現一種令人不安的傾向：CEO首席執行官在位時間越來越短，像走馬燈式地換人。指揮棒傳遞問題同樣也困擾著這些公司。同樣，自1999年以來，中國企業的高層變動頻繁而面廣，讓人始料不及，有時甚至令人難以置信。
    全美公司董事聯合會藍帶委員會將管理人才的繼任與開發計劃作為董事會考核CEO業績的關鍵指標之一。在我國經營管理人才的繼任與開發，主要是企業上級主管部門的責任。真正市場化經理人才選拔機制尚未形成，還帶有明顯的行政任命的色彩，迫切需要建立市場化的經理人選擇機制，加強經營管理人才的繼任與開發工作。
    一、實施經營管理人才繼任計劃的價值
    經營管理人才繼任計劃（Succession Planning）是確定和培養潛在的繼承人以便在將來接管要職的過程和行動。主要內容是發現并且追蹤具有高潛質的人才。高潛質的人才是指那些企業相信他們具有勝任高層管理職位潛力的人，這些高層職位包括戰略經營部門的管理者、職能領域的指導者（比如營銷總監）或者是CEO。與一般重置計劃不同的是，繼任計劃更具有戰略性、事先性、長期性和發展導向。它保證了企業合格經理人的持續供給，從而繼續領導和推動業務增長。
    管理人才繼任與開發計劃對許多企業具有戰略意義。通過實施一個公平的、系統的繼任計劃程序，企業能夠獲得以下利益：管理高層的早期確定，高素質員工的保留，管理者對未來角色和挑戰的準備的提高，以及建立企業持續經營和穩定的人力資本。
    具有高潛質的管理繼任者通常會進入一些快速的開發程序，其中主要包括教育、高層管理人員的傳授與指導、工作輪換以及一些特別的任務，如發表演講、在一些委員會和工作小組中工作等。實施這些快速開發計劃至少可以使企業在以下方面受益：開發未來的管理者，從而為中層管理者進入高層經營管理職位做好準備；在吸引和招募有才能的人才方面為公司謀取競爭優勢；幫助公司留住管理人才。繼任對企業業績有正面影響，即高級管理人才的繼任常常帶來企業業績的提高。這說明合適的繼任是提高企業業績的一種可能的重要途徑。但是，繼任對企業的組織管理也有負面影響，因為每一次繼任都有可能引起企業內部組織調整和人事變動，在一定程度上對企業有破壞性。因此，頻繁的繼任對于公司業績改善是不利的，另外“替罪羊”儀式的存在使得公司業績并不能因繼任發生而得到相應的提高。
    二、經營管理人才繼任開發計劃的制定與實施
    制定管理人才繼任與開發計劃的方法多種多樣。大多數企業有正規的數據收集與評審，標準格式以及正式評審等程序。所有這些方法都涉及類似的基本活動，并且由負責的管理者準備與評審數據及計劃，以及由管理人員努力去實施這些計劃。它們都是直線管理流程，在必要時由人力資源職能人員給予協調和支持。
    為了使繼任計劃效用最大化，企業在制定經營管理人才繼任計劃時主要涉及以下關鍵活動：（1）確定管理人才勝任特征；（2）開發管理人才綜合數據庫；（3）實施高層管理評價會議；（4）提供反饋和實施計劃；（5）度量發展進度。
    以下被認為是在大型企業組織中有效實施管理人才繼任與開發計劃的關鍵程序及活動。其關系見下圖1�！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　�
    （1）確定管理繼任人才的要求
    在經營計劃和組織計劃中要說明未來管理人員配置需求。在高級管理層，這通常是非常主觀和敏感的活動，但在確定對管理人員的“需求”方面，這是一個重要的活動�！奥毼黄拭鎴D”（position profile）有助于確定在未來預期變化的情況下某一管理職位要開展的活動。這提供了對未來繼任人才的評價和開發標準。
    GE公司篩選領導主要參考四個標準：第一個是要有對付急劇變化節奏的“精力”。第二個是能“激發活力”，就是要有能力使機構興奮起來，能激勵鼓動人們去采取行動。第三個是要有“鋒芒”，要有自信去面對棘手的問題，要說“是”或“不是”，而不是說“也許”。最后，就是要“實施”，這是GE公司的古老傳統，即永遠都是兌現承諾的，決不讓人失望。
    惠普公司董事會專門提出了新任CEO的四大能力：第一要有卓越的領導能力、前瞻眼光及制定總體策略能力。第二要有優秀企業的管理能力和理財能力。第三要有強烈的進取心、競爭能力與活力。第四要具有網絡市場的開發經驗以及管理拓展新市場的能力。
    （2）人才盤點
    分析了解未來管理職位候選人及任職者個人簡歷資料，包括職業進步、經驗、有關教育背景以及自述的對未來職業階梯的興趣與偏好。在現實的管理人才繼任計劃中，個人對重置、雙重職業狀態以及特殊職業興趣與期望的態度通常是非常重要的。
    （3）對能力與開發需求的評價
    采用企業設定的標準評價個人的能力。在具有挑戰性崗位上的業績表現通常被認為是繼任管理職位的人才未來業績與開發潛質的重要預測指標。將評價結果反饋給被評價者本人，并與其進行建設性的對話，這對制定管理人才繼任與開發計劃是很重要的。
    （4）制定繼任計劃
    使用概念清單、表格（按職位或個人）以及組織結構圖等，分析說明管理人才繼任的可能性以及他們準備承擔管理工作的能力狀態。
    （5）設計開發行動
    詳細說明對每個管理繼任人才的培訓或開發行動。這可能包括有目標的工作安排、臨時性的開發工作或項目、正式的培訓計劃或外部活動。要根據每個繼任者的基本狀況，有計劃地逐步拓展開發活動。為鼓勵快速前進“破格”也是可能的。高潛質管理人才的開發主要包括三個階段：第一是高潛質雇員的挑選；第二是高潛質雇員獲得開發的體驗；第三是高潛質雇員必須讓高層管理者們看到自己是適合于公司的文化氛圍的，并且具有成功地代表公司所必須具有的那些個人特征。
    （6）開發實施管理
    繼任人才參加特定的培訓或教育計劃，既可以是在職的，也可以是脫產的。管理者在其中扮演導師和教練。
    （7）外部招募或其他活動
    自己培養人才是必要的。但是，經常會發生人才短缺、解雇、職位調整以及經營計劃對管理人才要求的變化等。這就需要實施外部招募、特殊安排等。
     三、經營管理人才繼任開發策略與政策
    建議1.企業內策略建議管理人才的繼任與開發將逐漸成為企業自身需求持續發展的一種核心措施和責任。有必要根據企業的戰略目標及文化氛圍，在三個層面實施管理人才的繼任與開發策略：第一個是企業制度與文化氛圍層面。企業決策層及經營管理層應加強企業內部人才市場建設、實施多元化的職業發展規劃與管理、規范管理繼任人才培育流程建設等，在企業內部形成一種積極進取、努力成才的利益導向機制和規范渠道。 第二個是管理團隊層面。組建特殊的學習團隊，結合管理實際，開展定期研討，塑造學習型管理團隊，形成傳幫帶、上帶下的責任機制。第三個是管理繼任人才層面。分析提煉企業內成功管理人才的素質特點、標準，引導管理繼任人才加強自我修煉，提高心理素質與工作技能，保持適當的心理預期，在企業內部形成一種標準導向式的自我開發機制。
    2.政策建議培養優秀的管理人才并配置到合適的管理崗位上，將是企業贏得競爭優勢、持續發展的關鍵。政府應逐步改變過去親自為企業配置高級管理人才的做法，營造良好的政策環境，引導輿論，鼓勵企業根據自身的情況，培養、造就優秀的管理人才。
    （1）加強輿論引導，營造有助于管理人才成長的宏觀環境不僅要大力宣傳“能者上、平者讓、庸者下”，而且要在企業努力實踐“能力主義”，將薪酬分配、職位升遷等與任職者的能力、知識、技能及突出的業績掛鉤。結合輿論的力量，真正讓所有企業，特別是國有企業的管理人才的繼任與開發能走上規范化的制度軌道，讓每個人才的努力能得到相應的回報。
    （2）根據需要，制定、修改相關政策在相關的法律法規中應明確規定：第一，培養、開發管理繼任人才是高一級職位任職者的責任和義務，并在其工作業績中予以考評和獎懲；第二，用于培青開發管理繼任人才的開支可以減免相應的稅收；第三，管理繼任候選人有權利參加公司的有關高層次決策會議。
    （3）制定經營管理人才任職資質參考性國家標準國家組織、人事部門應聯合相關學術機構，研究制定不同行業、規模、性質、發展階段企業管理繼任人才的任職特征、業績表現與標準、以及這些方面與企業戰略目標實現等方面的參考性標準，并鼓勵、指導企業實踐。便于企業選拔、培青、激勵約束符合任職資格標準的經營管理人才。
    （4）改革教育體制目前，各類學校、社會中介培訓機構實施的管理培訓，大都是知識、觀念的宣導、教育，對企業管理者的實踐幫助并不是很明顯，對管理繼任候選人的開發培育作用也就十分有限。國家在條件成熟的情況下，可以成立諸如CEO等高級管理人才培訓學院，或者鼓勵國內績優企業聯合成立高級管理人才培訓中心等。在培訓內容方面，除了先進管理知識、觀念的教育外，應加強心理素質、個性品質、團隊合作、人際協調、領導技巧等方面的修煉。在教育形式上，應加強情景演練、案例研究、人際互動、野外訓練等的實踐。
    （5）健全經營管理人才市場目前，高級經營管理人才市場呈現出行業與行業之間、地區與地區之間相互封閉現狀，不便于人才流動、職業經理人隊伍的形成，經常出現人才找不到合適的職位，企業得不到所需要的人才。因此，國家有必要借助網絡技術，建立全國性共享的高級人才庫。定期發布人才供應與需求信息，以及不同行業、職位、地區的薪酬情況，這樣有利于全國性職業經理人隊伍的形成、流動，也便于不同企業管理人才的繼任與開發計劃的實施。