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管理者的“離場測試”

來源:互聯網 作者:不詳 日期:2011/12/27 訪問:
   “離場測試”理論是上海影響力教育訓練集團創始人、總裁易發久老師在“標桿管理”中提出來的專題內容,對于管理者轉變管理理念具有很大的啟發作用。離場測試是指當一個企業的經理人不在企業的時候,企業能否還能一如既往地按照原有的軌道發展,并且從中可以評價經理是否是稱職的主管。
    中國自古有言:“教會徒弟,餓死師傅”,于是師傅在傳授的過程中總是留了一手,造成好的東西沒有發揚光大,甚至從此失傳。如果企業中的管理者也有這種思想,那么對企業人才的培養和發展會帶來很大的制約。針對這個現象,很多企業也針對“師傅”采取了很多激勵措施,讓“師傅”甘愿把絕活毫無保留的傳授給“徒弟”。在三星電子,主管升職的必要條件就是:你不在場時,你的下屬跟你在場時做得一樣好。那么,如何才能做到這一點呢?下面來談談具體操作“離場測試”的步驟:
    第一步告訴他應該做什么?
    在人力資源管理稍稍規范一點的公司,都有比較完備的職位說明書,里面會提到這個崗位的基本情況、工作內容、權責、任職條件等因素,但很多職位說明書對工作內容的描述模糊不清,員工在拿到職位說明書后根本不知道做什么,所以,對于職位描述,必須做到以下幾點:1、沒有人教導,任何一位新人拿著崗位說明書都知道做什么;2、在職位說明書里面將形容詞數字化;3、職位說明書是三、五條,而是三、五十條,要非常具體和詳細。
    在編寫職位說明書的過程中,可以采取頭腦風暴法,讓大家暢所欲言,將提到的職位描述全部記下來,然后進行整理,這樣才可以做到全面、詳細。
    第二步告訴他做好的標準是什么?
    在職位說明書中,應針對職位描述設定績效指標和考核標準,明確指出做好這部分工作的重點是什么?標準是什么?不僅讓他知道做什么,而且知道會得到什么樣的結果。在設立評估標準時,注意把形容詞數字化,形成容易理解和衡量的指標。
    第三步訓練他怎樣才能做好?
    相對于足球場的教練,企業的管理者就是訓練者,他承擔著培養和開發下屬最直接的責任。在下屬了解了該做什么以及應該要做到的結果后,主管就應該針對如何達到這個標準對下屬進行有系統有計劃的訓練。
    第四步放手讓他去做
    經過前面三個步驟的準備工作,下屬已經知道了該做什么、做好的標準是什么以及達到標準的知識技能,接下來主管就要放手讓他去做,讓他在實踐中獲得成熟和提升,真正達到自己順利離場的目的。往往下屬在剛開始獨立工作的時候,會出現很多錯誤,這時主管就應當進行適當的控制和糾正。如果是態度類的錯誤,就采用懲罰(針對過去)和教育(針對未來)的方式;如果是能力類錯誤,就采用主管自己承擔責任和訓練的方式;如果是創新類的錯誤,就采用鼓勵和控制的方式?刂瓶偸菄@著教練技術而被提及,其實兩者并不矛盾,信任和控制是兩個管理動作,控制是為了防范大的錯誤發生,所以,在主管放手讓下屬去做的時候,必須懂得教練與掌控之間的關系和運用。
    第五步反復教練,直到你可以離場
    讓下屬放手去做,在做的過程中不斷糾正和訓練,使他真正能勝任崗位。這就類似于在崗培訓,通過在實際崗位上反復的訓練,使他掌握知識和技能。而衡量這一步的標準就是即使你不在現場進行指導和監控,他仍然能達到你的要求,這時你就可以離場了。值得注意的是,在初期進行“離場測試”時,一定要注意在掌控范圍內進行,直到他已經充分得到了訓練。
   第六步離場之后,你可以去做更應該做的事情
    經過不斷的教練和測試,你可以離場了,這時你要去做更應該做的事情,如接受上司新的任務、提升自己的邊際能力(現工作之外的能力)、思考和改善、學習等,這時候的你覺得工作是非常輕松和快樂的,因為你已經培養了能獨當一面的下屬。
    第七步讓他也學會“離場測試”,重復1-7步驟
    你對下屬的訓練并沒有完成,這是最后一步,也是最重要的一步:訓練他學會“離場測試”。只有完成了這一步,才會形成新的管理循環。只有下屬學會了“離場測試”,你才有更進一步的發展空間。
    管理的最高境界是:1、簡單復制原則,即讓傻瓜都能做對;2、缺少任何一個人,組織都能正常運轉。這些也是知識管理中提到的觀點:將員工個人的知識轉變成組織的知識,而不隨著員工個人意志的轉移而轉移或消失?煽诳蓸稵CCQS體系的核心理念就是:寫你所做,做你所寫,而衡量這個的標準就是:寫出任何一個未經崗位訓練的人,如果按照你寫的去做,都可以做出一模一樣的事情出來。
    成功的管理者并不是越忙越好,如果組織缺少他就不行,就證明他在管理過程中存在著很大問題!案呙鞯念I導者領導員工的思維,不高明的領導者看管員工的行為”,如果你想了解你的管理和領導水平,那就來個“離場測試”吧。    
 
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